Dünyaca ünlü Harvard Business Review’ın Temmuz-Ağustos sayısında Singapore Airlines hakkında bir araştırma yayımlandı.

Havayolu 101 tarafından incelenen araştırmanın özeti şöyle:

Singapore Airlines, dünyada pek az şirketin uygulayabildiği bir stratejiyi başarıyla takip ediyor. Bir yandan yolcularına üst seviyede hizmet sunarken, diğer taraftan birim maliyetlerin minimumda kalmasını sağlıyor.

İşletme gurusu Michael Porter’ın, şirketlerin uzun vadeli bir biçimde bu tarz bir strateji izlemesinin imkânsız olduğunu iddia ettiğini unutmayalım.

2001 – 2009 yılları arasındaki ortalama CASK 4,58 US Cent olarak gerçekleşmiş.

ABD ve Avrupalı rakiplerinde bu rakam 7 – 8 US Cent civarında.

Ama bu noktada makalede belirtilmeyen bir hususa dikkat etmek lazım. Singapore Airlines’ın ortalama hat uzunluğu söz konusu rakiplerinden çok daha fazla. Yani CASK değerinin nispeten düşük çıkması tabii bir durum.

Şirket, kurulduğu 1972 yılından bugüne hiç yıllık zarar açıklamamış, neredeyse hiç borcu yok ve hissedarlarına düzenli olarak her sene temettü dağıtmayı başarmış.

Şirketin adeta DNA’sına işlemiş olan ikili strateji, dört paradoks üzerinden idare ediliyor:

1. Mükemmel hizmet, düşük maliyet
2. Hem merkezî, hem de adem-i merkezî biçimde inovasyon yapmak
3. Teknoloji kullanımında hem lider hem de takipçi olmak
4. Süreçlerde hem standardizasyon, hem de kişiselleştirme

Şimdi kısaca bu başlıkları inceleyelim:

1. Filonun sürekli yenilenerek genç kalması sağlanıyor. Böylece bakım ve akaryakıt giderleri minimumda tutulurken, arıza oranının düşük kalması sebebiyle de rötar, iptal gibi imaj kayıpları engelleniyor. Personel çok yoğun bir biçimde eğitiliyor. Personelin şirketin yıl sonu performansından pay alması sağlanarak motivasyon yüksek tutuluyor. Toplam giderler içerisinde personel giderlerinin payını %17 gibi bir hayli düşük bir seviyede olması ise dikkat çekici. Singapore Airlines, harcamalarında 4-3-3 kuralını uyguluyor. Toplam harcamaların %40′ı eğitim, %30′u süreç ve prosedürlerin gözden geçirilmesi ve %30′u yeni ürün ve hizmet geliştirilmesi için yapılıyor.
2. İnovasyona çok önem veriyorlar. Product Innovation Department adlı birim, yolculara sunulacak ürün ve hizmetlerle ilgili sürekli ve detaylı çalışmalar yapıyor. Bu konuda geri besleme kanalı olarak yolcular, rakipler, müşteri temas noktasındaki personel ve medya kullanılıyor. Bir yandan PID bölümü, diğer taraftan da kişisel bazda personel, yeni bir inovasyonda baş rolü oynayabiliyor.
3. Yataklı koltuk, telefon, faks, web çözümlerinde liderlik yaparken, yolcuların sevmediği teknolojik yenilikleri kaldırmaktan imtina etmiyorlar. Ayrıca yolcu memnuniyetine doğrudan etki etmeyecek birimlerde nispeten geri kalmış teknolojiyi kullanmaya devam ediyorlar.
4. Süreçlerin standardize edilmesi düşük maliyet, tahmin edilebilirlik, emniyet gibi noktalarda faydalı olurken, yolculara “Vay be!” dedirtecek sıra dışı projelerden uzak kalınmasına yol açıyor. Kişiselleştirme yoluyla da bu sorun aşılıyor ve eğitimli Singapore personeli, yolcu memnuniyetini artıracak unsurlarda inisiyatifi ele alarak hizmet kalitesinin üst düzeyde gerçekleşmesini sağlıyor.

Singapore Airlines, ikili stratejiyi uygularken şu dört şeye dikkat ediyor:

1. Personel ile kurum kültürünün gücünden faydalanmak
2. Teknolojiyi en verimli şekilde kullanmak
3. İş ekosisteminin (business ecosystem) gücünden faydalanmak
4. Yatırım kararlarını stratejik önceliklere göre almak