İskandinav Havayolları SAS’ın 1980’lerdeki efsanevî genel müdürü Jan Carlzon’un kitabına ilk kez, THY’nin eski genel müdürü ve yönetim kurulu başkanı Cem Kozlu’nun 2007 yılının Mayıs ayında piyasaya çıkan ‘Bulutların Üstüne Tırmanırken’ kitabında rastlamıştım:
Bu kitap, havacılık sektörünün özellikle operasyonla ilgili bölümlerinde çalışan herkesin bilmesi ve okuması gereken bir eser.
Jan Carlzon, İsveç’teki bölgesel bir havayolu olan Linjeflyg’in başında kısa sürede başarıya ulaşınca, 1980 yılında SAS ona emanet edilir.
Özellikle 1950 ve 1960’lı yıllardaki sürekli ve istikrarlı büyüme döneminin ve 17 yıllık kâr serisinin ardından 1970’lerdeki petrol şoklarıyla sarsılan havayolu sektörü tabiî olarak SAS’ı da etkilemiş ve şirketi o ana kadar pek de âşina olmadıkları bir piyasa ortamına sürüklemişti.
Yıllardır süren kâr dönemleri geride kalmış, şirket bir yandan zarar ederken diğer taraftan da müşteri hizmetlerinin kalitesi konusunda bir hayli gerilemişti.
Carlzon işte bu şartlar altında yönetime gelir ve bir idareciden ziyade lider özelliklerini ön plana çıkararak işe koyulur.
Öncelikle şirketin hedef müşteri kitlesi ve buna bağlı stratejileri tespit edilir. SAS, iş amaçlı seyahat eden yolculara hitap edecek ve onları rahat ettirmek adına her türlü hizmeti sağlayacaktı.
Carlzon, amaca giden yolda bir takım organizasyon değişikliği yapar. Müşteri temas noktalarındaki personeli inisiyatif kullanma yönünde teşvik eder.
Hostesler, bilet satış ve check-in memurları, havalimanında görevli diğer personel…
Bu ve benzeri görevdekilerin öncelikli amacı yolcularının memnuniyetini sağlamaktı.
Bu personelin yolcuyla her teması Carlzon’a göre bir ‘Moment of Truth’ idi.
O an iyi değerlendirilir ve yolcu memnun edilirse, şirket amacına ulaşacaktı. Aksi halde ne yaparsanız yapın yolcuyu memnun etmek mümkün olmayacaktı.
Bu bilinç dahilinde, şirket içindeki mevcut bürokratik prosedürlerin aşılması ve sorunlara pragmatik yaklaşılması Carlzon’un en önde gelen isteklerinden biridir. Şirket içi organizasyon piramidi git gide düzleşir.
Bu aşamada ciddî sayılabilecek bir organizasyon sorunu da yaşanır.
Müşteri temas noktasındaki personel inisiyatifi ele alırken, orta kademe yöneticiler ne yapacaktı?
İlk anda yaşanan bu sıkıntı, orta kademedeki yöneticilerin asıl görevlerinin müşteri temas noktasındaki personele iyi ve rahat çalışma şartları sağlaması yani destekleyici pozisyona geçmeleriyle çözülür.
Şirket hızla, işletme odaklı yapıdan müşteri odaklı anlayışa doğru adeta göç eder.
İş adamlarına yönelik bir çok değişiklik yapılır; uygulama devreye sokulur.
First ve Economy sınıflarının arasına ‘Euroclass’ adı altında bir Business sınıfı ilave edilir.
Büyük uçak satın almak yerine eldeki DC-9’larla yola devam edilir ve frekans sayısı artırılarak iş adamlarının seyahatlerinde daha esnek hareket edebilmeleri sağlanır. İkram kalitesi yükseltilir.
Neredeyse tüm personel Carlzon’un arkasındadır. Tabiî bunda Carlzon’un personelle kurduğu iletişimin de büyük rolü var. Özellikle geniş inisiyatif verdiği personelle sürekli birliktedir.
Bu personelin memnun olması ve verimli çalışması, müşteri memnuniyetini de beraberinde getirmektedir. SAS artık piyasanın durumunu koklamak için masa başında oturan pazar araştırma uzmanlarına değil, müşteriyle bire bir irtibat halinde olan personele güvenmektedir.
Kitabın en esprili bölümlerinden bir tanesi ise şu şekilde:
Pilotlardan biri, kendilerine verilmiş olan inisiyatif kullanma esnekliğini çok matrak bir şekilde değerlendirir. 1982 yılında İsveç’te yapılan genel seçimleri Sosyal Demokratlar kazanmış, altı yıllık bir aradan sonra yeniden hükûmet olmuşlardır.
Bu fırsatı iyi değerlendiren pilot, seçimin ertesi günü sabah ilk uçuşta yolcuları, “Günaydın yoldaşlar!” diye selamlamış.
Gerçekten de şirket genelindeki değişim havası kısa zamanda müspet sonuçlarını gösterir ve daha ilk yıl sonunda SAS yeniden kâr etmeye başlar.
Hedeflerin çok ötesinde 80 milyon USD’lik kâr elde edilir.
ATW dergisi, 1983 yılının havayolu şirketi olarak SAS’ı seçer. Yine 1983 yılında Fortune dergisi, SAS’ı iş seyahatleri için en iyi havayolu olarak belirler.
Ayrıca zamanında kalkış oranları kısa zamanda %90 civarına yükselir.
Netice olarak şu söylenebilir:
Havacılık sektöründe rekabet, müşteri memnuniyeti, değişim ve liderlik ne demektir; bunları nasıl olur diyenler varsa, Jan Carlzon’un kitabını mutlaka okumalı.
İşletme odaklılık OUT, müşteri odaklılık IN.